企業やチーム、個人が協力して目標を設定するための手順であるOKRとは、目標（Objectives）と主要な結果（Key Results）の頭文字を取って名付けられたものですが、故アンディー・グローブの経営の下インテルで産まれ、投資家であるジョン・ドーア氏がそれを継承し、若きグーグルの共同創業者であるラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンに教えた成功手法であり、グーグルのサービスが世界中に広がったのはまさにこのOKRがあったからなのではないでしょうか。
【Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ）】byジョン・ドーア
OKRについて書かれた本はいくつかありますが、その産みの親であるインテルの元経営者アンディー・グローブの下、OKRの実践に共に携わった現投資家であるジョン・ドーア氏によって書かれたメジャー・ホワット・マターズ、私がOKRを知ったのはこの本がキッカケでした。
元々は、日本のダイレクトマーケティングの第一人者と言われる神田昌典氏がメルマガやビジネスユーチューブ動画の中で紹介されていたのを見て知ったのですが、その神田昌典氏も、ご自身が経営する会社でこのOKRを導入したことをキッカケにあるコンサルティング企業の統計調査で模範的な優良企業との評価を受け、その後は色々な場所でこのメジャー・ホワット・マターズという本を紹介されているようです。
なので私も、神田昌典氏の紹介を見てスグその場でアマゾンでポチ買いしてしまいました。
メジャー・ホワット・マターズはワクワクと読み進められる内容になっています
この本は、OKRを導入した企業の成功事例がいくつも掲載されていて、どれも興味深く参考になる事例ばかりなのですが、個人的に特に面白かったのは以下のケーススタディです。
・インテルのクラッシュ作戦、グーグルクロームのケーススタディ、ユーチューブのケーススタディ、ルメリスのケーススタディ
ルメリスのケーススタディは規模は違いますが、いま自分が勤めている会社でOKRを導入しようとしたら、ルメリスのようにまずはOKRを受け入れる環境作りや文化の醸成が必要なのではないかと、自分の会社に置き換えて読み進めてしまいました。
そしてここからは、私の言葉で説明するよりも本に書かれている内容をそのまま伝えた方がわかりやすいので、抜粋中心にコメントを加えるような形で書いていきます。
OKRとは
～本の説明をそのまま抜粋～
目標（O）とは「何を」達成すべきかである。それ以上でもそれ以下でもない。当然ながら重要で、具体的で、行動を促し、人々を鼓舞するようなものだ。目標をきちんと立てて展開すれば、曖昧な思考、そして曖昧な業務執行を防ぐワクチンとなる。
主要な結果（KR）とは、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。有効なKRは具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的だ。何より重要なこととして、測定可能で検証可能でなければならない。KRの要求事項は「満たしているか」「満たしていないか」がはっきりしている。グレーゾーンや疑問の余地はない。指定された期限が来たら（通常は四半期）、KRが達成されたか否かを判断する。目標が１年あるいはそれ以上にわたって延長されるような長期的なものであれば、その進捗に合わせてKRも見直していく。KRがすべて達成されれば、目標は必ず達成されているはずだ（そうでなければ、そもそもOKRの設定がまずかったことになる）。
組織でも個人でも、プロジェクトや仕事において高いパフォーマンスを目指す場合には目標は絶対に必要なものです。
～抜粋ここまで～
OKRの威力1：優先事項にフォーカスし、コミットする。
～本の説明をそのまま抜粋～
OKRがうまく機能している組織は重要な事柄に集中する。また重要でないことも同じように明確にする。OKRはリーダーに厳しい選択をさせるのだ。OKRは、組織に所属する部門、チーム、個人に対して正確なコミュニケーションを行う手段となる。混乱を排し、組織が勝つために必要な優先事項への集中をもたらす。
～抜粋ここまで～
リマインドとヌナという組織のケーススタディが掲載されています。
組織全体のOKRの責任は経営上層部にあります。なのでまずは、リーダーが全力で取り組む姿勢を全社員に示す必要があります。
ピータードラッカー氏曰く、組織が着実に前進するには、管理職が「目標と比較してパフォーマンスと結果を測定する能力」を持つ必要がある、との事です。
理想的には、四半期サイクルでOKRを回すのが最適。3ヵ月先に締め切りが迫っていれば、やるべき仕事を先延ばしにすることはできず、本物のパフォーマンス向上につながる、とジョン・ドーア氏は述べています。
ただし、OKRはサイクルの途中で修正したり、場合によっては破棄することも可能だということを忘れてはいけません。この柔軟性こそが、OKRを継続できる秘訣なのかもしれません。
すべてに注力しようとすれば何事にも注力できないことを理解し、その理解に基づいて行動しなければなりません。
フォーカスとコミットがまずは最初のステップです。
OKRの威力2：アラインメントと連携がチームワークを生む
～本の説明をそのまま抜粋～
OKRという透明性の高いシステムによって、CEO以下全員の目標がオープンに共有される。個人は自らの目標を会社の戦略と結び付け、他部門との補完関係を理解し、連携する。トップから現場までのアラインメントによって、すべてのコントリビューター（従業員）が組織の成功と結びつき、仕事にやりがいが生まれる。ボトムアップのOKRは、従業員の責任感を高め、エンゲージメントとイノベーションを促す。
～抜粋ここまで～
マイフィットネス・パルとインテュイットという組織のケーススタディが掲載されています。
121頁の恐ろしい一節：「社内には常に一定の割合で見当違いな仕事をしている人がいる。問題はそれが誰かを把握することだ」
まさにその通りだと思います！
私が勤める会社にも、20人規模の会社ではありますが、1人、見当違いな業務や言動を繰り返す社員がいるので、そもそも採用の時点まで遡って反省しなければならないのですが、会社とその社員との間でアラインメントを認識というか共有し合う難しさを痛感しています。
会社（経営層）と社員が信頼関係をどう構築するのか、は組織の永遠の課題だと思っています。
OKRの威力3：進捗をトラッキングし、責任を明確にする。
～本の説明をそのまま抜粋～
OKRはデータに基づくシステムだ。それに生命を吹き込むのが、定期的な確認、客観的評価、そして継続的再評価である。いずれも主観を排し、責任を明確にすることが目的だ。主要な目標の到達が危ぶまれる事態になれば、立て直すためのアクションの作成、あるいは必要に応じて目標を修正・変更する。
～抜粋ここまで～
ゲイツ財団のケーススタディが掲載されています。
OKRのメリットは進捗をトラッキングできることである。
OKRは社員が通常業務に加えて、会社全体の目標と関連することをどれだけやったかを記録するものだ。したがって、OKRサイクルの締めくくりには、以下の点を振り返る必要がある。
- 目標はすべて達成したか。そうだとすれば成功要因は何か。
- 達成しなかった場合、どのような障害があったのか。
- 完全に達成できた目標を書き直すとしたら、どこを変えるか。
- 次のOKRサイクルへの取り組み方を変えるような学びはあったか。
OKRの総括は、過去を振り返ると同時に、未来を見ることでもある。
※「ミッション」と「目標」について
ここで一つ、重要な認識を。～192頁より抜粋～
ミッションとは進むべき方向を示すものだ。一方、目標とは意識的に取り組み、達成を目指す具体的ステップである。野心的目標を設定するのは構わないが、それをどう評価するのか、どのような測定方法があるのかが重要だ。
OKRの威力4：驚異的成果に向けてストレッチする
～本の説明をそのまま抜粋～
OKRは不可能に挑戦し、傑出した成果を出すことを促すシステムだ。限界に挑戦させ、失敗を許容することで、誰もが持つ創造力と野心を最大限に解き放つ。
～抜粋ここまで～
このストレッチこそが、グーグルグループの強さの秘訣ではないでしょうか。
※グーグルの10倍主義
ジョン・ドーア氏の分析では、ラリー・ペイジは、何かを10%改良するのは他社と同じことをしているに過ぎないと見る。だからこそラリー・ペイジはグーグル社員に対し、競合よりも10倍優れたプロダクトやサービスを生み出すことを期待する。
それだからこそ、2008年にはグーグルクロームのロールアウト、2011年にはグーグル初の自動運転車が誕生、ユーチューブの爆発的な視聴数の伸びがあったのだと思います。
※ブラウザをゼロから見直すという視点
2006年にはブラウザに対するブーグル社内の認識は変わり始め、ほとんどオペレーティングシステムのような、コンピューティング・プラットフォームとして見るようになっていた。アプリケーションはウェブ上で動くようになる。
2020年の今、様々なクラウド系のサービスが企業でも個人でも当たり前のように使われるようになりましたが、まさにウェブ上で動いてますよね。
～この続きは、後日また掲載させて頂きます～
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